O que é comparação forçada

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1 INTRODUÇÃO

Esta pesquisa tem como objetivo abordar o tema voltado para a avaliação do desempenho humano com os seguintes modelos: escalas gráficas, escolha forçada, pesquisa de campo, métodos dos incidentes críticos, lista de verificação, que são conhecidos como os métodos tradicionais de avaliação de desempenho.

As organizações de hoje já estão adotando à avaliação participativa por objetivos e avaliação por competências, que estão ligadas de uma maneira simplificada e flexível; visando a satisfação intrínseca do indivíduo para atingir os objetivos organizacionais dentro de um consenso interdependente, onde haja valorização do capital humano e condições agradáveis de trabalho como participação contínua dos colaboradores e remuneração com relação ao desempenho individual. 2 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO A avaliação do desempenho define-se como uma apreciação sistemática do desempenho de cada colaborador, em função das tarefas que desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. É um processo que serve para julgar ou sistematizar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa, sobretudo, qual é a sua contribuição para a organização. Na verdade, a avaliação do desempenho constitui um meio de localizar problemas de gerência e supervisão, de integração das pessoas à organização, de adequação da pessoa ao cargo, de localização de possíveis discrepâncias ou carências de treinamento e, conseqüentemente, estabelecer os meios e programas para neutralizar ou eliminar as divergências ocorridas para estar revelando uma melhoria de qualidade do trabalho e de vida dentro das organizações. 2.1 POR QUE AVALIAR O DESEMPENHO? Todo colaborador precisa receber retroação a respeito de seu desempenho para saber como está fazendo seu trabalho. Isso tem como objetivo para a organização saber como os colaboradores desempenham as atividades para ter noção de suas potencialidades. As principais razões pelas quais as organizações estão preocupadas em avaliar o desempenho de seus colaboradores são: - Proporcionar um julgamento sistemático para fundamentar aumentos salariais, promoções, transferências e dimensões. - Comunicar aos colaboradores como estão se saindo no trabalho e sugerindo quais as mudanças necessárias, tanto no comportamento e atitudes, quanto nas habilidades ou conhecimentos. - Permitir o que os chefes pensam a respeito dos seus colaboradores, são utilizadas para gerentes como base para conduzir e aconselhar os colaboradores a respeito do seu rendimento. 2.2 QUEM DEVE AVALIAR O DESEMPENHO? O principal interessado na avaliação do desempenho é o próprio colaborador, e também a organização, mas às vezes os sistemas de avaliação são centralizados no diretor de recursos humanos. O ideal seria um sistema simples de avaliação no qual o próprio cargo ou trabalho proporcionasse a retroação do ocupante, sem necessidade de intermediários ou terceiros. Infelizmente a hierarquia, o staff e a centralização quase sempre impõem regras e normas rígidas que se afastam da realidade que cerca o funcionário e fazem o processo de avaliação tornar-se um método burocrático. 2.2.1 AUTO-AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO Nas organizações mais abertas e democráticas, é o próprio individuo o responsável pelo seu desempenho e sua monitoração, com a ajuda do seu superior. A auto-avaliação do desempenho é utilizada da seguinte forma, onde cada pessoa se avalia constantemente quanto a sua performance, eficiência e eficácia, tendo em vista determinados parâmetros fornecidos pelo seu superior ou pela tarefa. Avaliar, quais as necessidades e carências pessoais para melhorar o desempenho, quais os pontos fortes e os fracos, as potencialidades e as fragilidades, e o que é preciso reforçar para a melhoria dos resultados pessoais. 2.2.2 O GERENTE Cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desempenho dos seus subordinados, e pela sua constante avaliação e comunicação dos resultados. Quem avalia o desempenho do pessoal é o próprio gerente ou supervisor, com a assessoria do órgão de RH, que estabelece os meios e os critérios para que as avaliações possam acontecer. O gerente como não possui conhecimento especializado para projetar, manter e desenvolver um plano sistemático de avaliação das pessoas, o órgão de RH entra com a função de staff de montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada gerente mantém a sua autoridade de linha avaliando o trabalho dos subordinados por meio do sistema. 2.2.3 O INDIVÍDUO E O GERENTE O envolvimento do individuo e o gerente na avaliação é uma tendência muito forte, onde o gerente funciona como elemento de guia e orientação, enquanto o funcionário avalia o seu desempenho em função da retroação fornecida pelo gerente. O gerente fornece recursos ao funcionário como orientação, treinamento, aconselhamento, informação, equipamento, metas e objetivos a alcançar e cobra os resultados, enquanto o funcionário fornece o desempenho e os resultados, e cobra os recursos do gerente. 2.2.4 A EQUIPE DE TRABALHO A própria equipe de trabalho avalia o desempenho de cada um de seus membros e programas, e toma com cada um as providências necessárias para sua melhoria. A equipe torna-se responsável pela avaliação do desempenho de seus participantes e define os objetivos e metas a alcançar. 2.2.5 A AVALIAÇÃO DE 360° É feita de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma interação com o avaliado. Participam da avaliação, o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado, em uma abrangência de 360 graus. A avaliação feita pelo entorno é mais rica por produzir diferentes informações e vendas de todos os lados, e funciona no sentido de assegurar a adaptação e o ajustamento do funcionário às variadas demandas que ele recebe de seu ambiente de trabalho ou de seus parceiros. 2.2.6 A AVALIAÇÃO PARA CIMA A avaliação para cima permite que a equipe avalie o seu gerente, como ele proporcionar os meios e recursos para a equipe alcançar os seus objetivos, e como o gerente poderia incrementar a eficácia da equipe e ajudar a melhorar os resultados. Permite que o grupo promova negociações e intercâmbios com o gerente exigindo novas abordagens em termos de liderança, motivação e comunicação que torna as relações de trabalho mais livres e eficazes. 2.2.7 A COMISSÃO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO Trata-se de uma avaliação coletiva feita por um grupo de pessoas direta ou indiretamente interessadas no desempenho do funcionário. A comissão é constituída de pessoas pertencentes a diversos órgãos ou unidades organizacionais e é formado por membros permanentes e por membros transitórios. Os membros permanentes - o presidente ou representante, o dirigente do órgão de RH e o especialista - em avaliação do desempenho participam de todas as avaliações e o seu papel é moderar e assegurar a manutenção do equilíbrio dos julgamentos, do atendimento aos padrões organizacionais e da consciência do sistema. Os membros transitórios são os gerentes de cada funcionário avaliado e o seu respectivo superior. 2.2.8 O ÓRGÃO DE RH O órgão de RH assume totalmente a responsabilidade pela avaliação de desempenho de todas as pessoas na organização. As informações sobre o desempenho passado das pessoas são obtidas com cada gerente, processadas e interpretadas, gerando relatórios ou programas de providências que são coordenados pelo órgão de RH. Apresenta a desvantagem de trabalhar com médias e medianas, e não com o desempenho individualizado e singular de cada pessoa. Além disso, provoca uma tendência à padronização do desempenho das pessoas, na tentativa de eliminar suas diferenças individuais. 3 MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO Os métodos tradicionais de avaliação do desempenho mais utilizados são: escalas gráficas, escolha forçada, pesquisa de campo, incidentes críticos e lista de verificação. 3.1 ESCALAS GRÁFICAS É um método baseado em uma tabela de dupla entrada, onde nas linhas estão os fatores de avaliação e nas colunas estão os graus de avaliação do desempenho. Os fatores de avaliação constituem em comportamentos e atitudes selecionados e valorizados pela organização. O método das escalas gráficas avalia o desempenho das pessoas através de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Utiliza-se um formulário de dupla entrada, na qual as linhas horizontais representam os fatores de avaliação do desempenho, enquanto as colunas verticais representam os graus de variação daqueles fatores. Cada fator é definido em uma descrição sumária, simples e objetiva. Quanto melhor a descrição, maior será a precisão do fator. Definindo os fatores de avaliação, o segundo passo é a definição dos graus para definir as escalas de variação do desempenho em cada fator de avaliação. Geralmente, utilizam-se três, quatro ou cinco graus de variação (ótimo, bom, regular, sofrível e fraco) para cada fator. 3.2 ESCOLHA FORÇADA Consiste em avaliar o desempenho das pessoas através de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. Cada bloco é composto de duas, quatro ou mais frases. O avaliador deve escolher apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais se aplica ao desempenho do funcionário avaliado. Ou então, escolher a frase que mais representa o desempenho do funcionário e a frase que mais se distancia dele. 3.3 PESQUISA DE CAMPO Baseia-se no princípio da responsabilidade de linha e da função de staff no processo de avaliação do desempenho. Requer entrevistas entre um especialista em avaliação (staff) com os gerentes (linha) para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários. O método se desenvolve em quatro etapas: entrevista de avaliação inicial; entrevista de análise complementar; planejamento das providências e acompanhamento posterior dos resultados. 3.4 MÉTODOS DOS INCIDENTES CRÍTICOS É um método de avaliação do desempenho simples e que se baseia nas características extremas (incidentes críticos), que representam desempenhos altamente positivos (sucesso) ou negativos (fracasso), ou seja, se preocupa com os desempenhos excepcionais, sejam positivos ou negativos. Cada fator de avaliação do desempenho é transformado em incidentes críticos ou excepcionais, para avaliar os pontos fortes e fracos de cada funcionário. 3.5 LISTA DE VERIFICAÇÃO É um método tradicional de avaliação do desempenho baseado na relação de fatores de avaliação a serem considerados (Check-lists) a respeito de cada funcionário. A lista de verificação funciona como uma espécie de lembrete para o gerente avaliar todas as características principais de um funcionário. 3.6 CRÍTICAS AOS MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO Os métodos tradicionais são burocratizados, rotineiros e repetitivos; por isso se tornam ultrapassados. Tratam as pessoas como sendo homogêneas e padronizadas. As organizações estão buscando novos métodos mais participativos e impulsionadores de avaliação. A tendência à desburocratização nos processos de avaliação das pessoas se mostra principalmente na redução radical do papelório e dos formulários que antes constituíam a dor de cabeça dos executivos. A avaliação está se tornando simples e descontraída, isenta de formalismos exagerados e de critérios complicados e genéricos impostos por algum órgão centralizador e burocrático. 4 MÉTODOS MODERNOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Estão surgindo novos métodos de avaliação do desempenho que se caracterizam por uma colocação nova do assunto: auto-avaliação e autodireção das pessoas, maior participação do funcionário em seu próprio planejamento de desenvolvimento pessoal; foco no futuro e na melhoria contínua do desempenho. 4.1 AVALIAÇÃO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS Nesse sistema se adota uma técnica de intenso relacionamento e de visão pró-ativa. A avaliação participativa por objetivos é democrática, participativa, envolvente e motivadora. A avaliação do desempenho segue em seis etapas: - Formulação dos objetivos consensuais; - Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados; - Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos; - Desempenho; - Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados; - Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta. Na moderna concepção, a avaliação do desempenho começa pela apreciação focalizada no futuro, ou seja, está orientada para o planejamento do desempenho futuro. O ciclo da avaliação participativa por objetivos consiste em definir objetivos e responsabilidades, desenvolver padrões de desempenho, avaliar o desempenho e redefinir objetivos. É importante que haja um mecanismo de motivação das pessoas através de recompensas materiais e simbólicas. 4.2 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS A gestão por competências é um sistema gerencial que busca impulsionar os funcionários na competência profissional, acrescentando capacidades e aumentando as já existentes. Competências são entendidas como as capacidades, os conhecimentos e as características pessoais que distinguem os profissionais de alto desempenho daqueles de desempenho regular em determinada função. O gerenciamento baseado em competências é uma ferramenta que identifica as competências essenciais, as habilidades e conhecimentos determinantes da eficácia profissional, e também as lacunas de qualificação do funcionário para tarefas específicas e fornece recursos para aperfeiçoar suas capacidades. O resultado é um quadro de funcionários mais talentosos e mais produtivos. Isso representa uma mudança cultural em direção a um maior senso de responsabilidade e autogestão dos funcionários. É também uma maneira simples de melhorar o desempenho. O primeiro passo é definir as competências técnicas, conceituais e as interpessoais, dentro de cada função. É importante salientar que definir competência não é definir tudo aquilo que o funcionário faz, mas determinar quais as capacitações devem ser mais desenvolvidas, protegidas ou diminuídas. O modelo de Gestão por Competência, a avaliação é apenas uma ferramenta que auxilia o funcionário a clarear para si mesmo e para a organização, quais as competências que possui e quais deverão buscar desenvolver ou incrementar. Esse processo deverá sempre estar alinhado as competências essenciais da própria organização. A avaliação inicia-se pelo mapeamento, que irá permitir colher dados relativos às competências necessárias para o bom desempenho das atividades e o perfil do funcionário quanto a estas competências, categorizando-as em três blocos, que são: Competências Conceituais (conhecimento e domínio de conceitos e teorias que embasam as técnicas); Competências técnicas (domínio de métodos e ferramentas específicas para determinada área de trabalho) e Competências interpessoais (permitir que as pessoas se comuniquem e interajam de forma eficaz. Atitudes e valores pessoais). 5 CONCLUSÃO Conclui-se que as metodologias tradicionais de avaliação do desempenho humano não avaliam o desempenho em si, mas avaliam as competências técnicas, ou as competências comportamentais ou avaliam os resultados. Cada uma dessas avaliações retrata uma perspectiva, que isoladamente não retratam o desempenho do colaborador. A implantação da avaliação de desempenho por competências mostra-se positiva, pois aumenta o estímulo e motivação para o trabalho. A objetividade, clareza e transparência contribuem na obtenção dos objetivos e resultados individuais e, conseqüentemente, nos resultados da organização. O desenvolvimento profissional não significa coagir os funcionários a adotar as metas da organização, nem sequer manipular seu comportamento. Muito pelo contrário, o desenvolvimento exige um relacionamento no qual cada colaborador possa assumir a responsabilidade pelo desenvolvimento de seu próprio potencial de forma planejada e colocada em ação. Assim, pode-se pensar na avaliação de desempenho por competências como um importante meio para identificar os potenciais dos funcionários, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relações dos funcionários e superiores, e servir de estímulo nos esforços para alcançar resultados positivos e satisfatórios para o indivíduo e organização. A avaliação do desempenho por competências permite a extração e a mensuração da realidade, gerando argumentos e base científica dos caminhos para a remuneração justa, em relação ao significado do colaborador para a organização. 6 REFERÊNCIAS CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 6. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. LARA, Janayna de SILVA, Marlene Bühler da. Avaliação de desempenho no modelo por competência: uma experiência de utilização. Disponível em: < http: // www.psicologia.com.pt/artigos/imprimir_l.php?codigo=TL0001>. Acesso em: 24.mai.2007. LEME, Rogério. Livro mostra elo entre desempenho, competências e remuneração. Disponível em: < http//www.rh.com.br/ler.php?cod=4511&org=1>. Acesso em: 24.mai.2007.